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Les violences psychologiques produisent des effets dévastateurs pour l’efficacité des entreprises. Elles se caractérisent par des manifestations continues de comportements hostiles, verbaux ou non verbaux, excluant le contact physique.

Parmi celles ci ont distingue l’insulte personnelle, les menaces et autres formes sournoises d’intimidation, la dissimulation –sous forme de plaisanteries- de propos vexatoires, l’humiliation en public, le fait de traiter les gens comme s’ils étaient invisibles….

Ces méchancetés s’exercent la plupart du temps de la hiérarchie vers les subordonnés et moins fréquemment entre collègues. En effet, les différences de pouvoirs, outre qu’elles favorisent l’arrogance des plus forts, sont d’épouvantables fertilisants de la méchanceté et entraînent des comportements tout aussi négatifs dans les autres niveaux de l’entreprise. Il a, en effet, été démontré que les employés qui travaillent pour des patrons méprisants volent leur entreprise pour se venger.

Les résultats des tests 360° l’ont, à de maintes reprises, mis en évidence, la quasi-totalité des êtres humains vivent avec une idée souvent embellie de l’impact qu’ils ont sur les autres. L’insensibilité morale, l’alexithymie, sont des facteurs aggravants et il arrive souvent que, plongés dans un repère de « sales cons », les personnes exposées à ces facteurs aggravants se mettent rapidement à se conduire de manière aussi détestable que ces derniers.

Des études ont montré que les individus qui apparaissent comme antipathiques et froids et qui savent manier avec adresse la colère et le blâme (éclats de voix, expressions hargneuses, gesticulations,…) sont perçus comme compétents et arrivent ainsi à grimper dans la hiérarchie en marchant sur les autres.

Enfin, la nature humaine a tendance à considérer les gens qui émettent des critiques négatives et méchantes, comme moins sympathiques, mais plus intelligents et plus compétents que les personnes qui exprimeraient la même chose mais de façon plus modérée.

L’exposition à la méchanceté réveille souvent la peur et « lorsque la peur montre son vilain nez, les gens s’efforcent de se protéger, pas d’aider les entreprises à progresser » (W. Edwards Deming).

Ces constats démontrent l’enjeu pour l’entreprise d’apprendre à tous ses membres à pratiquer la confrontation constructive. Ce processus de communication à haute énergie conduit les participants à une collaboration plus riche et plus efficace que celui qui laisse une place trop importante à la peur. On reconnait les entreprises constructives dans leur aptitude à aligner leurs belles valeurs de passion, d’engagement, d’identification, avec des comportements qui conduisent les gens, à tous les niveaux, à traiter les autres avec dignité et respect. Dans les entreprises qui ne maîtrisent pas la confrontation constructive, les personnes se sentent souvent coincées dans leur emploi, brimées et humiliées. Leur objectif principal est de gagner leur vie en protégeant leur santé et leur intégrité. Rien ne les incite à réaliser de grandes choses pour des patrons qui les traitent avec condescendance.

Enfin, les nouvelles technologies de l’information et de la communication n’arrangent rien à l’affaire car elles exposent, bien plus que le contact direct, les groupes au risque de conflit et de perte de confiance (étude de Pamela Hinds et Diane Bailey de l’université de Stanford USA).

 La confrontation constructive qu’est ce que c’est ?

S’il est vrai que des personnes en conflit essaient de résoudre leurs divergences, en s’appuyant sur leurs expériences spécifiques de la situation, il apparaît néanmoins que, très souvent faute d’entraînement à la confrontation constructive, une compétition insidieuse s’installe entre elles. Plus les échanges avancent et plus on s’aperçoit que chaque protagoniste cherche à démontrer que son expérience personnelle est plus valable que celle de ses interlocuteurs. Au fil du temps, cette compétition sournoise prend de l’ampleur et finit par occuper la totalité du champ de la discussion. Ce débordement réduit considérablement toute probabilité de dénouement constructif du conflit, lorsqu’il n’aggrave pas davantage la situation initiale. Si vous vivez en couple, ce scénario catastrophe vous rappellera peut-être quelque chose de vécu ! Si, comme moi, vous considérez que la coopération est une relation dans laquelle chacun des protagonistes doit se sentir également responsable du succès du processus en cours, alors vous admettrez que toute tentative d’invalider l’expérience des autres compromet fortement vos chances de succès. Par exemple, si l’argumentation de votre interlocutrice(teur) vous force à abandonner votre point de vue et à vous rallier à sa propre expérience, vous vous sentirez ensuite moins investi dans les décisions que vous seriez amenés à prendre ensemble. Si, de surcroît, cet interlocutrice(teur) est votre manager et s’il a pris l’habitude d’avoir toujours « la bonne expérience», alors vous en viendrez rapidement à renoncer à vous engager dans une collaboration où vous avez de fortes « chances » de sortir perdant.

Comment échanger nos expériences et en tirer les leçons nécessaires à une résolution durable des différences d’appréciations, des situations conflictuelles ou autres divergences ?

Pour répondre à cette question, il est nécessaire de revenir à la définition d’une expérience. L’expérience est le produit permanent du processus (je-ici-maintenant). L’expérience prend naissance à partir de la conscience des phénomènes qui se déroulent autour de l’instant présent. Ce qui vous impacte « ici et maintenant » influence vos pensées, oriente vos aspirations, façonne vos sentiments, focalise le champ de vos observations. Ainsi, la manière la plus efficace d’échanger vos expériences, c’est de parler de tous les aspects qui la composent : vos observations, vos sentiments, vos pensées, vos aspirations. Autrement dit : « je parle de ma réalité ici et maintenant ». La seule partie objective de votre expérience, c’est l’observation des faits actuels. Tout le reste (sentiments, aspirations, interprétations, pensées) est subjectif et aucune des subjectivités en présence ne peut prétendre à la suprématie. Au risque de provoquer de grands moments de solitude, rappelons que ce qui constitue « votre réalité » n’est pas « la réalité » et que votre expérience n’est valable que pour vous-même. La première condition d’un dialogue constructif est donc d’accepter que les autres puissent ressentir, penser, vouloir différemment de vous. Apprendre de l’expérience des autres ne consiste pas à avoir la même expérience, mais à comprendre et à reconnaître l’existence valide de réalités multiples. En d’autre termes, il y a autant de « ici et maintenant » que de « je » et il vaut mieux s’en souvenir à chaque fois que la communication devient difficile. La maîtrise de cette posture réclame quelque entraînement.

La technique du dialogue cadré- qui consiste à répéter les propos de votre interlocuteur avant de donner votre point de vue – propose une excellente mise en application des principes décrits ci-dessus. C’est une forme d’échange qui favorise la co-création de solutions consensuelles plus riches et plus mobilisatrices. Mais attention, tout ce que vous ne dites pas sera immanquablement complété par votre interlocuteur selon sa convenance… Et réciproquement. Nous sommes ainsi faits, nous les êtres humains. Nous ne pouvons pas nous empêcher de produire du sens. Par conséquent, pour ne pas prendre le risque d’un «malentendu » et pour mieux maîtriser votre impact sur autrui, mieux vaut vous faire entendre avec précision. La confrontation constructive vous apprend à assumer la responsabilité de votre position et à compléter vos aspirations avec les observations objectives mais aussi avec les sentiments et les pensées qui les accompagnent.

Avantage concurrentiel inaliénable

Apprendre la confrontation constructive à tous les niveaux de l’entreprise c’est se donner l’assurance que les idées des groupes de travail seront de meilleure qualité, plus nombreuses, plus rapidement produites et exécutées que celles de vos concurrents non encore avisés.

Ref:

Objectif Zero sale con – Robert Sutton  -Vuibert 2007

Manager d’élite – Dino Ragazzo – 2010

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