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Le savoir est difficile à transmettre.

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Pour préserver leur patrimoine compétences, et développer la polyvalence, les entreprises de toutes tailles ou domaines d’activités, s’interrogent sur la meilleure façon d’organiser le transfert des savoirs. Les départs en retraite, le turn-over, les départs imprévisibles de salariés possédant des capacités professionnelles capitales, les bouleversements liés à la compétition mondiale, le downsizing, ont précipité la nécessité d’enraciner le transfert des compétences dans les pratiques quotidiennes des entreprises. La promotion de dispositifs incitant au transfert de compétences des séniors vers les juniors (emplois d’avenir, etc.) est présentée par nos responsables politiques comme une des solutions contre la crise de l’emploi.

Depuis quelques décennies, poussées par la compétition et les exigences de leurs systèmes de management de la qualité, les entreprises ont entrepris de mémoriser leurs savoir-faire. Les normes ISO exigent -entre autre- la formalisation par écrit des processus, procédures, instructions de travail, etc. Cette disposition, si elle est nécessaire, n’est pourtant pas suffisante pour réaliser la transmission des compétences. Il arrive même souvent qu’elle soit contre productive. En effet, à force de multiplier les enregistrements, l’imposant système, comme une bibliothèque bien fournie, inspire à la fois l’admiration et la perplexité des observateurs. Comment est-il possible que tous les membres de l’entreprise maîtrisent ce volumineux contenu ?

On s’en rend bien compte, le savoir est particulièrement difficile à transmettre. Pour qu’il soit pérenne, le transfert doit être organisé depuis le plus haut niveau de l’entreprise car il exige des changements de comportements qui ont un impact déterminant sur la culture des organisations. En d’autres termes, certaines cultures sont mieux prédisposées que d’autres à faire fructifier leur capital de compétences.

La présente contribution s’appuie sur le modèle d’apprentissage de Thomas Gordon et Noël Burch[1]. Elle dresse l’inventaire des principaux écueils que l’on peut rencontrer dans tout processus de développement. Cette rubrique propose une démarche structurée pour réussir l’avènement d’une entreprise apprenante.


[1] Décrit en tant que « quatre étapes pour apprendre n’importe quelle nouvelle compétence», la théorie a été développée chez Gordon Training International par son employé Noel Burch pendant les années 1970.Thomas GORDON (1918-2002) était un psychologue clinicien et un collègue de Carl Rogers. Il est reconnu en tant que pionnier des techniques de communication. Le modèle qu’il a développé est connu en tant que Gordon Model, un système complet et intégré pour établir et maintenir des relations efficaces.

Le modèle d’apprentissage de Thomas Gordon et Noël Burch.
Apprendre
Cycle d’apprentissage

S’inspirant de l’allégorie de la caverne de Platon, ce modèle suggère que les êtres humains sont tout d’abord inconscients de leurs lacunes. Au commencement, nous sommes inconscients de nos non-compétences (ou incompétences) (état 1 sur le graphique). Pendant que nous identifions nos inaptitudes (2),nous acquérons consciemment de nouvelles compétences,pour les exercer consciemment(3). Par la suite, lorsque les compétences sont pratiquées sans conscience,on dit que la personne est devenue experte. Les compétences maîtrisées finissent par devenir inconscientes (4).

 

Pensez à la manière avec laquelle vous avez appris à faire vos lacets.

·  En 1, vous ignorez que vous ne savez pas faire votre lacet (votre maman les fait pour vous ; même pas besoin de se préoccuper de ça).

·  En 2, parce que vous êtes « invité » à vous débrouiller tout seul, vous prenez conscience que vous n’y arrivez pas et qu’il vous faut apprendre.

·  En 3, à force de répéter consciencieusement le geste, vous savez -de mieux-en-mieux – faire vos lacets par vous-même.

·  En 4, vous pouvez même faire vos lacets sans y penser (en surveillant la casserole de lait sur le feu, par exemple).

Le fond : Un maître et un disciple.

Il faut du temps pour transférer les compétences de l’entreprise et c’est ce temps qui manque le plus.

Le transfert de compétences s’apparente à une transmission de patrimoine ; une sorte d’héritage du savoir. Pour qu’il se réalise correctement il faut que le légataire soit d’accord pour donner et que l’héritier soit d’accord pour recevoir. Cela suppose donc que le rôle de chacun soit bien compris, assumé et accepté par les deux parties. Mais la transmission de savoirs est plus compliquée que celle du patrimoine car, outre la nature des compétences à transmettre (le fond), la manière de transmettre (la forme) est déterminante pour le succès de l’opération. On préfèrera donc la métaphore du maître et du disciple à celle de l’héritage. D’ailleurs pour un transfert de compétences efficace, le légataire doit rester en vie…ce qui n’est pas absolument nécessaire dans le cas du transfert de patrimoine.

Pour plus de clarté, précisons les missions des deux acteurs du transfert de compétences.

Le maître doit se comprendre comme étant celui qui fait école, celui qui représente un modèle, un guide, un initiateur. Le disciple est la personne qui reçoit l’enseignement d’un maître dont il accueille l’enseignement, la doctrine.

Pour réussir la transmission des savoirs, il convient d’être attentif aux situations suivantes :

Du côté du maître :

Pendant la durée de ce projet chaque « légataire » accepte de devenir et d’assumer le rôle de maître. Attention cependant, ce rôle peut s’avérer difficile à assumer lorsqu’il doit se superposer à une longue tradition de pouvoir hiérarchique.

Pour chacun de ses disciples, le maître devra faire l’effort d’identifier la nature de ce qu’il convient de transférer. En effet, cette information n’étant plus disponible à la conscience du maître (état 4 du cycle d’apprentissage), il lui faudra faire appel à sa lucidité pour :

Identifier
Identifier
  • Identifier la nature des informations à transférer (savoir)
  • Identifier la nature des compétences à transférer (savoir faire)
  • Identifier les doctrines et valeurs à transférer
 

 

Du côté du Disciple :

Pendant la durée de ce projet chaque « héritier » accepte de devenir le disciple d’un ou de plusieurs maîtres.

La tâche d’identification des compétences à acquérir lui est plus difficile car le disciple est réputé ignorer l’étendue de ses lacunes (état 1 du cycle d’apprentissage).

Pour optimiser le déroulement de son cycle d’apprentissage le disciple devra contribuer au développement d’une relation constructive avec le maître. Cette relation devra laisser une large place aux comportements de coopération, curiosité, audace, écoute ; et modérer toute tendance à la compétition, au pouvoir, à l’opposition, au perfectionnisme, au conformisme, à l’évitement…

   

La forme . Pédagogie : l’esthétique du transfert

L’opération de transfert s’opère au travers de la relation qui s’établit -dans la durée- entre les deux parties. L’esthétique du transfert prend forme à partir des qualités pédagogiques du maître. Cette esthétique est essentielle à la réussite de la transmission des savoirs. C’est en effet par sa façon de procéder que le maître stimule la dynamique d’apprentissage de l’élève et favorise l’épandage des connaissances. Pour mesurer la progression du processus, il appartiendra donc au maître de s’assurer du bon déroulement de cette dynamique en évaluant, par tous les moyens qu’il jugera appropriés, le degré d’acquisition de la chose transférée.

Puisque la réussite de cette cession dépend fortement de la personnalité de la relation, il n’existe donc pas de mauvais maîtres ou de mauvais élèves mais seulement des binômes plus ou moins compatibles.

Il conviendra donc – autant que possible – de soigner particulièrement le processus d’appairage de ces dyades du savoir.
Transmettre
     Le maître              TRANSFÉRER                 Le disciple

Résumé de la démarche   « Compagnons du savoir »

  1. Identifier le périmètre et les objectifs du transfert.Constituer les dyades du savoir.
  2. Introniser les acteurs dans leurs rôles (Maître, Disciple).
  3. Développer des relations de transfert constructives.Mesurer les résultats.
  4. Célébrer.

 Deux exemples

Transfert réussi : recadrage constructif

Lorsqu’il appelle un changement durable de comportement, le manager prend d’abord le temps d’identifier le principe de base qui est bafoué et la manière précise avec laquelle le collaborateur incriminé opère la transgression. Le manager doit ensuite prendre le temps de construire la forme de relation appropriée pour éveiller la conscience du collaborateur et favoriser le transfert de son savoir . La simple vérification de la bonne prise de conscience de « l’héritier » – en lui demandant, par exemple, d’énumérer les actions qu’il envisage de mettre en œuvre immédiatement  – suffit à ancrer le changement .

Transfert difficile : la 3e répétition 
La 3ème répétition du même message, est un indicateur prégnant de « perte en ligne ». Dès cette alerte, le maître et le disciple  doivent se donner le temps d’identifier les causes du non-transfert . Sans cet effort, ils  courent le risque d’un dialogue de sourds (d’inconscients).

La mission de EXPERIENCE-CONSEIL

Stimuler le développement des organisations par l’intelligence émotionnelle des cadres.

Une réflexion sur “Le transfert des compétences : un savoir faire capital

  1. Passer de l’incompétence inconsciente à la compétence inconsciente, de la non connaissance à la maîtrise demande de entrainement des exercices « Uebung macht den Meister »( L’exercice fait le maître).
    Mais la compétence inconsciente n’est pas sans danger,
    Une majorité des accidents de la route ont lieu dans un rayon de 25 km du domicile sur des routes connues, parcourues quotidiennement,
    Les accidents graves liés à la pratique des sports à risques (parachutisme, parapente, plongée, voltige aérienne) sont quasiment toujours générés par des spécialistes surs de leurs compétences et non par des débutants. Ces experts sont tellement « bons » qu’ils en oublient les fondamentaux.
    Le pire exemple est celui de ce parachutiste d’une équipe de cascadeurs Californiens qui a sauté avec ses camarades…mais sans parachute. R.I.P.

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