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L’approche Gestalt induit que toute entreprise doit « agresser » son environnement pour se développer et survivre. Il faut ici comprendre le mot « agresser » selon son étymologie  latine « adgredi » signifiant aborder un sujet,entreprendre quelque chose, Dalmachienaborder quelqu’un, engager un combat… et que nous résumerons par la notion « d’aller vers », « d’aller au contact ». Ainsi, pour se développer, l’entreprise privée doit « aller vers » ses marchés, ses compétiteurs, ses partenaires…De la même manière, pour se développer, l’entreprise publique doit « aller vers » sa population, ses territoires.

Restons dans cette dynamique du contact et de l’engagement comme source de croissance pour illustrer notre conception du développement des organisations. 

Développement des Organisations : une question de forme

Depuis l’ère sumérienne (3000 ans avant J.C.) les progrès de l’agriculture et de l’irrigation produisent de grands bouleversements dans la structure des civilisations en augmentant la concentration démographique. Pour assurer la défense des territoires, – et probablement grâce aux conseils avisés de bons consultants en organisation J –  des armées régulières sont levées organisées, entrainées, standardisées, en colonnes de fantassins lourdement armées appelées phalanges. Combattant en lignes serrées, en général sur 8 à 12 rangs,  ces rangées de professionnels fortement entrainés faisaient ainsi bloc et remportaient de nombreuses victoires face à des adversaires moins structurés.

Environ 3000 ans plus tard, les romains, tirant les leçons des faiblesses de la phalange,  réinventent leur façon de combattre en constituant les manipules («poignées » en latin), sorte de mini-phalanges. Ces unités plus petites et donc plus mobiles, capables d’adapter leur forme aux diverses situations de combat (formation en tortue pour se protéger des flèches, en carré pour affronter les lignes ennemies, en cercle pour se protéger en cas de débordement ennemi)  devenaient ainsi plus performantes en toutes circonstances et sur toutes formes de terrains.

Approche Gestalt OD pour prospérer dans l’adversité

Contact, engagement, ajustement créateur de la forme de la phalange vers celle du manipule romain constituent 3 facteurs clés du succès et de la puissance de Rome. Ces 3 processus stimulent la capacité des entreprises à prospérer dans l’adversité. Ce sont des aspects fondamentaux de notre approche du développement organisationnel appelée approche Gestalt OD.

L’organisation : une unité organique vivante

Notre approche considère toute entreprise comme une unité organique vivante. On l’appelle d’ailleurs « une personne morale ». Pour nous, l’entreprise a une dimension spirituelle représentée par ses valeurs. Elle a également un cœur qui bat au rythme de sa vie sociale. Lorsqu’elle invite ses membres à s’intéresser à leur développement, ou lorsqu’elle valorise la créativité et l’innovation, qu’elle encourage la résolution constructive des conflits, la fierté, le sentiment d’appartenance, l’entreprise est émotionnelle.

Notre conception se situe aux antipodes des modèles qui comparent l’entreprise à une machine, objet inerte. L’entreprise est bien vivante au contraire. C’est pour cette raison qu’elle possède la capacité de se développer, d’aller au contact de son environnement.

Manager organique : Adopte-Adapte-Adepte

Un entraînement régulier sur le terrain, la très bonne condition physique des soldats professionnels et une discipline  sans faille transformait une poignée de fantassins, le manipule, en une redoutable coalition offensive.

Nous nous inspirons de cette recette millénaire pour inspirer le manager. A travers nos interventions-entraînements, nous invitons le manager à  Adopter notre conception organique de l’entreprise, puis à l’Adapter à son « terrain » et enfin, à devenir à son tour un Adepte de l’approche Gestalt OD.

Par-dessus toute autre considération, le rôle du manager  est de préserver l’équilibre de fonctionnement de son unité en dépit des contraintes qui lui sont extérieures (homéostasie). Un bon manager « organique » est donc un manager bien-veillant.

Pour stimuler son « manipule[1] », il s’appuie sur ses dispositions à anticiper, à mobiliser, à encourager, à aider, à organiser,… Un manager bien-veillant utilise son intelligence émotionnelle et favorise donc l’émergence d’un système bien-faisant.

Valeur ajoutée de notre approche organique

Pour un techno-manager, une organisation est analogue à une machine qu’il faut faire fonctionner selon des consignes et des procédures préétablies. L’organisation qui lui est confiée finit donc par se comporter comme une machine actionnée par un groupe d’exécutants. Comme c’est le cas pour toute machine, la production obtenue est généralement conforme aux objectifs tant que l’environnement reste stable et prévisible.  

La folie c’est de se comporter de la même manière et de s’attendre à des résultats différents disait Einstein. En accord avec cette idée, nous pensons que les organisations doivent se réinventer sans cesse et nous encourageons l’expression de l’intelligence émotionnelle des cadres pour stimuler le développement des entreprises.

Un exemple

Nous préconisons la mise en place régulière du process group[2] pour améliorer  l’efficacité de l’entreprise. Cette pratique originale conduit progressivement les participants vers une conscience élargie des problèmes à résoudre pour donner une forme appropriée à leur organisation. Par exemple, c’est au cours de séances de process group qu’une entreprise a choisi de mettre en place le « kifoirpé ». Toute erreur qui porte préjudice à la performance de l’équipe doit être équitablement compensée par la ou les personnes qui en sont responsables. Cette formule encourage la responsabilité et l’autonomie des membres d’une même équipe.

Quels genres de problèmes cette approche permet-elle de résoudre ?

Notre approche aide nos clients à résoudre tout problème d’efficacité organisationnelle. Instigateurs d’énergie constructive, nous offrons notre expertise du comportement humain ainsi que celle de la lecture des processus cachés.     

A travers nos échanges avec le système client, nous établissons une expérience qui, conjuguée à son vécu du problème à résoudre, lui permet de mieux percevoir, comprendre et agir positivement sur les leviers pertinents pour le changement et ainsi d’en tirer de nouveaux enseignements. Nous aidons nos clients à créer une nouvelle réalité. Comme c’est toujours le client –et lui seul- qui devra vivre dans cette nouvelle réalité, nous savons que le processus de changement doit rester sous son autorité et sous sa responsabilité.

En aidant nos clients à acquérir de nouvelles compétences en développement des organisations, nous renforçons son autonomie en matière de résolution de problèmes organisationnels.

Un exemple

Au fur et à mesure de la mise en place d’un programme de transfert d’expérience pour une entreprise fragilisée par un vide dans sa pyramide des âges, j’ai pu remarquer deux types de comportements. Les plus jeunes des participants, avides de connaissances, développaient une attitude constructive, adoptaient volontiers les concepts expérimentés en séances de formation et commençaient à se les approprier en les adaptant pour favoriser le processus de transfert. Les plus anciens parmi lesquels, les experts, porteurs des savoirs à transférer, développaient une forte résistance qui se manifestait de la manière suivante : critique systématique du programme, de la direction, de la DRH, des contenus, de la durée et de la fréquence des séances de travail, etc. Aucun engagement n’était jamais tenu et les anciens n’assistaient que très épisodiquement aux séances de travail collectif même lorsque celles-ci avaient été planifiées longtemps à l’avance.

Cette expérience, conjuguée au vécu de la DRH, a conduit à un réexamen du programme. Il ne s’agissait plus de réaliser un transfert d’expérience mais plutôt de s’assurer de la contribution constructive des anciens. L’entreprise a découvert que c’était là une de ses fragilités.


[1] Ce rapprochement n’est pas fortuit car les mots « manager » et « manipule » ont la même racine : la main. Lorsque le manager bien-veillant prend en mains son équipe bien-faisante, alors ce « manipule », constitué d’une poignée de professionnels, devient une redoutable coalition.

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