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Développement personnel : Booster vos compétences stratégiques et vos compétences personnelles

Lors du lancement de séances de formation il n’est pas rare que certains participants contrariés proclament, avec défiance, qu’ils n’attendent rien du programme et qu’ils sont présents parce qu’ils y sont contraints par leur hiérarchie.
Lors de leur premier entretien de coaching, des bénéficiaires avouent – avec un certain malaise — ne pas du tout connaitre les objectifs de ces accompagnements… pourtant initiés par leurs managers.
Il existe des dirigeants qui sont convaincus que, compte tenu de leur âge, plus rien ne pourra les faire changer.
Enfin, mentionnons le cas de ce directeur de production qui refusait de s’engager dans un coaching que lui conseillait son collègue DRH de peur de laisser croire qu’il pouvait reconnaitre certaines incompétences personnelles.

Notre expérience de l’accompagnement du développement des hommes et des organisations nous amène à avancer l’hypothèse que certains profils résistent davantage au développement personnel que d’autres.
Ce papier ambitionne de nourrir le débat et offrir nos recommandations autour des questions suivantes :
• Pourquoi certains profils sont-ils conduits à rester à distance du développement personnel ?
• Comment les reconnaître ?
• Comment favoriser l’accès de ces populations « emprisonnées » à de nouvelles perspectives ?

Rappelons que par développement personnel nous entendons :
1. le développement de compétences stratégiques comme la capacité d’analyse, la vision, la planification, la résolution de problèmes, la maîtrise des priorités l’optimisation des ressources, etc.

ET

2. le développement des compétences personnelles comme la communication constructive, l’exploitation pragmatique des émotions, le leadership, l’art du management, la qualité de son impact sur les autres, etc.

Qui sont-ils ? Pourquoi ces réticences ?

Nous identifions deux profils propices à cette résistance au développement personnel.
1. Le profil focalisé sur la tâche se manifeste sous une forme de résistance active, on peut le reconnaître assez facilement à travers sa forme « agressive ».
2. Le profil focalisé sur la recherche de sécurité à tout prix. Sa forme de résistance passive le rend plus difficile à identifier.

En substance, le premier profil se fonde sur une posture « non je ne veux pas ! » tandis que le second se perd dans un « je n’y crois pas » profondément ancré.

Profils personnels excessivement focalisés sur la tâche.

Ces profils accordent une priorité excessive aux tâches par rapport aux personnes. À l’extrême, ces profils conduisent les gens à se concentrer sur leurs propres besoins aux dépens de ceux du groupe et de l’organisation. Bien que ces approches puissent parfois produire des résultats à court terme, elles sont plus généralement associées au stress, au turnover, au conflit et dégradent la capacité des organisations à résoudre des problèmes, à prendre des décisions efficaces, à assurer une coordination interne satisfaisante. Ces modèles ne peuvent pas conduire à l’optimisation de la qualité des produits et des services.
Les principales raisons qui leur font fuir le développement personnel sont :
• Le déni (perfectionnisme, pouvoir et opposition).
Le déni fait partie des stratégies de défense que ces profils déploient pour se préserver d’une confrontation avec leur angoisse d’incompétence.
Ils ne se soucient pas de ce que les autres pensent. On les entend souvent dire qu’ils « n’ont pas le temps » ou qu’ils « n’ont pas de budgets » ou qu’ils « sont là pour produire des résultats…et c’est tout ! »…cette compétence stratégique, c’est d’ailleurs leur point fort.

• L’arrogance (pouvoir, compétition et besoin d’approbation des autres).
On les reconnait à travers le sentiment de supériorité qui semble les habiter. C’est de cette manière qu’ils se convainquent qu’ils sont plus compétents, plus adroits, plus avisés que la plupart de leurs collègues ou de leurs prescripteurs .

• La paranoïa (opposition, compétition et évitement).
Le « parano » soupçonne ses prescripteurs d’organiser une sournoise manigance pour mieux pouvoir le virer ou le mettre dans un placard. Il ne peut pas comprendre qu’on puisse s’intéresser à lui (elle) sans arrières pensées machiavéliques. Il est incapable de saisir la main tendue. Il est également incapable de tendre la main pour aider les autres.

Profil personnel excessivement focalisé sur les besoins de sécurité.

Ces profils semblent dominés par un sentiment d’impuissance, pourtant leurs comportements laissent souvent apparaître des sentiments de frustration, de colère rentrée. Ils éprouvent un besoin prononcé de se protéger des autres et de se défendre.
Leurs principales sources de résistance au développement personnel sont :
• Le conformisme.
La priorité du conformiste est de se cacher derrière sa « normalité ». Il s’en tient donc à faire les choses de la façon dont elles ont toujours été faites. Sa motivation consiste, avant toute chose, à obéir aux règles et procédures établies pour éviter de se faire remarquer. Une démarche de développement personnel réclame cependant la mobilisation d’un certain courage. Mais, conformément à cette citation de Napoléon : « On ne peut pas faire semblant d’être courageux ».

• L’évitement ou manque de confiance en soi.
L’évitement est un comportement qui consiste à se retirer de toute situation potentiellement menaçante, à ne prendre aucun risque. Paradoxalement, c’est l’absence de résistance (active) qui doit mettre la puce à l’oreille du prescripteur et de l’accompagnant. Il faut, en effet, rester vigilant face à l’une ces stratégies favorites de l’esquiveur qui consistent à approuver systématiquement, ou trop rapidement, toute proposition…pour avoir la paix.

• Le défaitisme (opposition).
Le défaitiste (« Naysayer ») condamne, critique et se plaint sans relâche. Le défaitiste voit un problème dans chaque opportunité. Il se distingue par un pessimisme toxique qui le conduit à voir constamment le verre à moitié vide. Les défaitistes sont des êtres plutôt solitaires, difficiles à impressionner. Ils ont un talent particulier pour contaminer les autres. Ils acceptent mal la critique qui leur est adressée. Ils savent attendre patiemment que les autres prennent des décisions pour pouvoir ensuite les critiquer et les dévaloriser. Leur valeur ajoutée réside – selon eux– dans leur habileté à anticiper toutes sortes de risques. On trouve souvent des profils d’experts dans cette catégorie.

Comment favoriser l’accès à de nouvelles perspectives ?

1. Encourager un feedback « cash » et bienveillant du prescripteur.

4 Principes pour réussir un feedback « cash » et bienveillant
o Principe 1 : Les mobiles doivent rester constructifs.
o Principe 2 : Le prescripteur doit exercer une communication CONCRETE, APPRECIATIVE ou neutre, PRECISE et DESCRIPTIVE.
o Principe 3 : si c’est pertinent et utile ne censurez pas le feedback négatif.
o Principe 4 : Le prescripteur Assume.

2. Identifier et accompagner la résistance.

La plus mauvaise façon d’appréhender une résistance c’est d’y répondre par sa propre résistance. Raymond Devos formule cet avis avec sagesse et avec humour : « On a toujours tort d’essayer d’avoir raison devant des gens qui ont toutes les bonnes raisons de croire qu’ils n’ont pas tort ! ».
Au contraire, les résistances doivent être mises au service de tous, contribuer à l’enrichissement des idées et à la motivation des protagonistes, qu’ils soient coaches, clients ou prescripteurs. C’est seulement en vous rendant perméable à l’influence de votre interlocuteur que vous pourrez laisser tomber toute forme de plaidoirie, sans toutefois laisser tomber vos idées. Cette attitude, qui consiste à influencer les autres en vous laissant influencer, facilite la conjugaison des points de vue. Cela vous permet de rebondir sur les idées du « résistant », de lui témoigner de votre considération, de vous projeter dans de plus nombreuses et de plus riches hypothèses. Vous aurez également l’occasion de « brainstormer » ensemble et d’élaborer des alternatives qu’aucun d’entre vous n’aurait pu découvrir seul.

3. Faire des petits pas à partir d’objectifs clairs mais pas trop ambitieux.

Pour accompagner la transformation des hommes et des organisations, envisagez l’approche Gestalt O.D. qui s’inspire du paradoxe du changement d’Arnold Beisser : « un changement apparaît dès lors que quelqu’un cherche à devenir ce qu’il est et qu’il cesse de chercher à devenir ce qu’il n’est pas».
Convenez d’objectifs qui lancent des défis raisonnables, c’est-à-dire qui laissent de fortes chances de réussite durable. La succession des succès suscite l’insistance. Evitez les objectifs qui se fondent sur l’idée de devenir quelqu’un d’autre.

4. Assurer une sécurité psychologique

Les conditions du changement décrite par l’inéquation d’Edgar Schein , rendent le processus de changement fortement tributaire de la pédagogie des prescripteurs et notamment de leur capacité à:
• Partager leur absolue conviction que si rien ne change, alors l’organisation et le client risquent de perdre beaucoup. (Anxiété de survie)
• Rassembler autour de la solution qui est élaborée pour traverser ce risque. (réduction de de l’anxiété d’apprentissage)
• Gagner la confiance des bénéficiaires sur la pertinence et le réalisme de l’analyse qui envisage une action d’accompagnement. (réduction de l’anxiété d’apprentissage)
• Éloigner les bénéficiaires de la peur de ne pas y arriver en présentant les actions d’accompagnement associées à la mise en place de cette nouvelle façon de faire. (ressources mobilisées, programmes de formation, coaching, assistance, support, soutien) (réduction de l’anxiété d’apprentissage).
Voir aussi à ce sujet http://wp.me/p1Y9T3-5w

5. Privilégier l’approche appréciative.

Le comportement d’une machine est différent de celui d’une personne. Pour faire évoluer un système humain, il convient d’abord d’apprendre à le voir différemment, avec un œil nouveau. La démarche « mécaniste » à laquelle nous sommes habitués est le plus souvent contreproductive lorsqu’il s’agit de favoriser un changement de comportement chez votre collaborateur (collaboratrice).
En effet, en vous focalisant sur la description d’un problème, comme votre éducation académique vous y a habitué, vous choisissez, en réalité, de privilégier la description du pôle négatif du phénomène que vous avez ainsi choisi de commenter. Mais si vous déplorez ce problème, cela signifie que votre cerveau dispose, en comparaison, d’une figure à laquelle vous aspirez. L’œil nouveau, auquel l’approche appréciative fait appel, recommande au contraire d’insister sur cette figure idéale au lieu de se mobiliser sur la figure défaillante. Vous aurez, en effet, plus de chances de rencontrer une oreille attentive en disant : « Comment pourrais-je t’aider à mieux tenir tes engagements ? » plutôt que : « cette fois encore tu n’as pas tenu tes engagements !».

Prescripteurs : vous êtes responsables de la montée en compétence de vos équipes. Apprenez à vos collègues réfractaires à reconnaître ce qu’ils savent bien faire. Privilégiez les figures positives.
Vous favoriserez ainsi le développement d’enrichissantes perspectives chez ces collaborateurs, désavantagées par des profils handicapants.
Nous pouvons vous y aider.

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