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Vous êtes-vous jamais demandé pourquoi les reproches atteignent presque toujours leurs buts ? C’est parce que ceux qui les formulent ne laissent planer aucun doute sur leur sincérité : blâmer, condamner, culpabiliser.

Si vous êtes un manager humaniste et que vous voulez apprendre à influencer positivement les hommes et les organisations, cet article, nous l’espérons, pourra vous y aider. Si, par contre, vous faites partie de ces managers approximatifs qui imaginent que la relation humaine fonctionne à la manière d’un jukebox (Je mets une pièce et tu envoies ta chanson !) Alors ATTENTION : ce qui va suivre pourrait vous faire du mal.

Donc, si l’impact d’un feedback dépend de la sincérité de l’émetteur, alors il faut appliquer ce principe à l’exercice de la valorisation. Mais revisitons tout d’abord la philosophie qui pousse les managers à pratiquer la valorisation. Cette philosophie s’inspire du modèle de la hiérarchie des besoins de Maslow.

Abraham Maslow a montré que la satisfaction du besoin d’estime, autrement dit le besoin d’être reconnu par les autres, était un puissant carburant de la motivation. À chaque fois que vous recevez un témoignage de reconnaissance, cela stimule votre motivation à reproduire les comportements qui vous ont valu cette « récompense ». C’est en vulgarisant ce principe à l’excès, que certains managers se sont mis à croire qu’il leur suffirait de débiter des flatteries pour obtenir en retour de bons comportements de la part de collaborateurs assouvis de béatitude. Mais une personne ne fonctionne pas comme un Jukebox. Pour qu’un être humain puisse se sentir stimulé par une valorisation il faut respecter au moins deux conditions :

  1. Est-ce que c’est son besoin d’estime qu’il convient d’adresser ?
  2. La stimulation que vous allez envoyer est-elle recevable ?

Si au moins l’une des réponses est NON et qu’un manager dispersé s’obstine, malgré ça, à pratiquer une valorisation, alors il ne fait rien d’autre que de vaporiser son intention. C’est comme s’il dispensait des compliments sur sa vitesse, à un cycliste qui cherche désespérément à échapper à la poursuite intéressée d’un ours affamé. Si ce cycliste en réchappe, le vaporisateur obstiné risque de prendre cher, comme on dit… car en réalité, son intention n’est ni appropriée ni recevable. Elle est surtout contre productive, car elle laisse apparaître un mobile manipulateur de très mauvais goût.

Pas étonnant que les gens se plaignent souvent de recevoir moins de valorisations qu’ils n’en prodiguent. Un certain nombre d’entre elles ne sont, en effet, jamais captées par les cibles et les autres génèrent souvent de l’incompréhension, ou pire, du cynisme.

Alors comment éviter la gaffe ?

Congruence, empathie et humilité. C’est la congruence et la confidence de votre intention qui comptent. Le résultat n’est pas prévisible.

Congruence : Avant de valoriser, il faudra vous assurer que votre interlocuteur pourra être sensible à la satisfaction d’un besoin d’estime.

Inspirez-vous de ce que vous savez de la situation actuelle (professionnelle/personnelle) de votre interlocuteur. Phase de réussite, d’appréciation, sociabilité = indicateurs favorables à la congruence d’une valorisation. Phase de pessimisme, de tensions… attention à la gaffe !

Empathie : Pendant la valorisation, il faudra vous assurer que le chemin de la confidence avec votre récipiendaire est effectivement praticable.

Exemple : Je voudrais te confier un sentiment d’admiration (ou de considération, ou de surprise, ou de respect, ou d’enthousiasme, ou d’inspiration, ou de bienveillance, ou…) au sujet d’une attitude que j’ai observée chez toi. Je voudrais m’assurer que tu es disposé à l’accueillir.

Humilité : Après la valorisation, acceptez ce fait : vous n’êtes pas maitre du résultat. Ce dernier dépend de nombreux paramètres qui échappent à votre seul contrôle (qualité de votre relation avec la cible, ambiance de travail, profil et contexte personnel de votre interlocuteur, interprétation de votre intervention, etc.).

Votre motivation doit se limiter à offrir un feedback juste, bon et beau. L’humilité est votre meilleure assurance contre toute tentation de manipulation.

Avec ces trois principes, vous animez le cercle vertueux de la motivation par la stimulation de trois sources de satisfactions fondamentales :

  1. D’abord la vôtre, pour votre authenticité et pour l’esthétique de votre démarche,
  2. Éventuellement celle de votre interlocuteur, lorsque ce dernier – touché par votre bienveillance – multipliera certains comportements que vous étiez loin d’anticiper et qui vont bien au-delà de ce qu’un manager manipulateur oserait espérer.
  3. Et enfin celle de votre organisation qui prospère sous un climat exaltant, favorisé par l’attitude constructive de ses constituants.

 

 

Dino RAGAZZO    

Experience  Conseil & Formation          www.experience-conseil.fr

Human Synergistics France                            www.humansynergistics.com/fr

Auteur de Manager d’élite – Gestalt guide du leadership dans les organisations du XXIe siècle

Développement des organisations par l’intelligence émotionnelle des hommes

   

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